导言：身处计划经济年代，褚时健先生却很早就意识到，营销活动及经营活动的出发点应该是对市场规律的尊重。他很早就在玉溪卷烟厂建立了全方位的信息监测机制以收集消费者信息，生产端则会根据以上信息进行相应的新产品开发或产品结构、产品质量的调整。这些传统和方法一直延续到了褚橙时期。本文将和大家分享褚时健先生的客户洞察理念和具体业务实践。

文/王婧婧（华沣管理研究院研究员、高级咨询师）

1、企业发展：适应市场才能生存

褚时健先生认为，一种商品的价值和一个企业的命运，甚至是一个行业的兴衰，都极大地依赖对市场的判断，消费者和市场的反应决定了商品的好坏和知名度的高低。

计划经济年代，大多数国有企业缺乏市场意识，认为企业的任务就是做好生产，销售自有门路，因此只关注“产量”、不关注“质量”，采用的生产工艺和标准都是几十年不变的老路子，不考虑市场需要。

玉溪卷烟厂初期的一次公开评吸会上，褚时健先生精挑细选了一批红梅烟，却被评委当众给出“辣、苦、呛”的评语；他千里迢迢从玉溪卷烟厂带来一批精选的红塔山和红梅烟，给广州友谊商店的负责人和顾客试吸中国高端名烟，出门时却发现烟都被扔在了地上……这些现实让褚时健先生明白，只顾按照自己的标准生产、不考虑市场需求，最终落得“吊队尾”的产品是不能被客户接受的，唯有制造出消费者喜爱的好烟，才能赢得市场。在此之后，他便开启了对玉溪卷烟厂大刀阔斧的改革。

对价格体系的突破和利用，也体现了褚时健先生极高的市场天赋。20世纪80年代，正是玉溪卷烟厂快速发展的时期，但当时制烟用的原辅材料不足。在计划经济体制的大背景下，烟草由有关部门实行专卖专管，烟草价格统一调配，烟厂无权销售产品，也无权采购原料。随着玉烟在市场上走俏，企业有了一定的自主权，玉溪卷烟厂开始销售极少一部分拥有自销权的产品。而此时沿海地区出现了第二种价格体系：卷烟价格随行就市。

褚时健先生意识到，价格调整是一支有力的经济杠杆，必须加以利用。所以，他开始尝试采用新的办法，于是就有了“名烟串换”事件：褚时健先生用计划外的产品，按照国家价格向广东客户提供优质过滤嘴香烟，广东商人则按国家价格提供工厂继续生产所需的原料。从原则上来说，这违背了卷烟专卖条例，褚时健先生也因此遭受了处分。但他认为，烟是烟厂的，烟厂需要发展，串换是为了生产，社会没道理不理解。他说，企业只有适应市场才能兴旺发展，在中国，市场经济迟早要来的，我们生产烟，谁先按市场规律办事，谁就立于不败之地。

这种对市场的敏锐度也一直延续到了褚橙时期。2005年，褚时健先生的橙园里，第一批新种的冰糖橙开始结果。在褚橙品鉴会，大家都夸橙子好吃，褚时健先生却觉得橙子口感太淡，于是将下一年的主要精力投入到了橙子口味的改进上。这是他一直以来的目标：种出比原产地湖南冰糖橙更好吃的橙子。因为唯有稳定的高品质，才能持续得到消费者的认可，才能让供应商和合作伙伴获得稳定满意的收益，从而形成良性循环，使好产品的生产和供应保持稳定。因此产出“更好吃的橙子”，一直以来是褚式农业面向消费者的共同追求。

2、企业生产观：按需定产方能发展

不同的企业面向着的是不同的消费客群，挖掘并提炼客户的需求，制定出服务目标客户的行动路径图，确保产品在客户头脑里占据一个真正有价值的地位、在客户的心智中区隔于竞争，这就是市场营销中的“定位”理论。

玉溪卷烟厂产品形象的重塑，是从匹配不同目标群体、研发新产品开始的。

早在20世纪70年代末，市场上便出现了售价较高的滤嘴烟。当时市场经济刚开始萌芽，国内消费者的生活水平也开始好转，对这类高档香烟有了一定需求。

褚时健先生察觉后，便派出工作人员在全国各个省、市、农村甚至国外市场进行了全方位的市场调研，发现国内沿海地区的滤嘴烟市场比内地城市更大，高档名牌的滤嘴烟供不应求。而在国外发达国家，滤嘴烟的市场占有率高达90％以上，中等发达国家的消费比例也超过50％。根据这份调研结果，烟厂进行多方权衡之后，决定大力发展滤嘴烟生产，投入配套设施和人才。生产出的过滤嘴香烟外形洋气，一时间受到众多消费者的喜爱。

但从某一年春节，褚时健先生敏锐地意识到，中国卷烟市场开始出现了新的变化：名牌烟价格持续下滑，给企业带来了极大的生存压力。

当时的背景是，由于宏观经济的调控，资本投入力度开始显著减少，随之带来的收入下降导致大众消费意愿普遍不强，名牌烟的消费大幅缩减；企业方面则开始压缩支出，名牌香烟的采购量也因此大幅减少。但供给方面，所有的烟厂都寄希望于能产生大量利润的名牌烟，生产端趋之若鹜，导致供给量大幅增长。

当时，第三次戒烟运动已经在世界范围内涌起，全民戒烟运动即将开始，消费市场面临巨大转变。业内人士普遍认为这会对整个烟草行业造成重大打击。但当时的褚时健先生判断：“香烟作为某种程度上的依赖品，只可能减少而不会消失。”他认为，“低焦油含量和高安全性”将会是以后的行业趋势，此时正好是借此抢占市场份额的好机会。

正是基于这样的判断，褚时健先生大胆调整了产品结构，采取多项技术措施来降低卷烟中的有害物质含量。在郑州烟科所的协助下，甲级混合型“新兴”问世，1988年就实现出口2.9万件，创汇266.4万美元，成为全国最大的卷烟出口创汇牌号。

3、客户服务观：全方位的信息检测机制

1990年，玉溪卷烟厂的公关部负责人去天津出差，在天津商场遇到几位顾客正在购买红塔山香烟。其中有几个烟盒不太平整，皱巴巴的，顾客问商场是不是假烟。公关部负责人立即换走了其中一包带回烟厂进行检验。检查后发现不是假烟，但烟厂非常重视这件事，专门给天津商场的总经理打电话中国高端名烟，查一下在运输过程中造成的包装皱褶的香烟数量是多少，烟厂负责调换。

当时的企业客户意识普遍淡薄，像玉溪卷烟厂这样重视消费者反馈的企业更加少见。即使放到今天，他们的做法也值得称道。

其实，早在20世纪褚时健先生就开始做面向消费者的信息调查工作。他认为，玉溪卷烟厂的产品销到哪里，信息就要跟踪到哪。从1990年开始，玉溪卷烟厂开始全面理顺信息网络，搜集和整理各种信息。

当时，玉溪卷烟厂在全国27个省、直辖市、自治区的47个城市的主要销区设立了80多个信息网点，到1993年，信息网点已经发展到98个，拥有上百名商情信息员。这些信息的维度包括搜集商情信息和市场动态，质量、侵权及假冒问题，以及与企业有关的社会舆论信息等等。信息员每天都要向烟厂反馈，一些信息甚至来自香港、新加坡等地。

褚时健先生的观点是，企业开发产品的前提是系统搜集、记录和整理市场多方信息，并且以它为依据，进行综合加工和判断，才能做出正确的经营决策。在某种意义上，获取准确的信息是企业生存发展的前提。

另一方面，他把信息网络覆盖和市场占有率看得同等重要。他认为只有把握市场导向，才能满足消费者需求，改善产品质量。

除此之外，褚时健先生经常派干部深入玉烟销售点调查、访问消费者，还邀请销售部门和消费者代表召开产品质量评议会，向大家征求意见。仅仅1989年的一次评议会上，便收到了200多条意见。

而在种褚橙时，褚时健先生也在甫一开始就立下志向，让每一口、每一颗、每一箱产品都给予消费者同样的惊艳口感。

水果生产商主要是借助渠道商对终端的反馈来把握这些数据，毕竟大部分水果都是借由渠道商的通路来抵达消费者的。但渠道商的数据精细度又远远不够，因此，褚橙更多的是通过自有的渠道去掌握消费者的需求和动向。

褚氏农业自营渠道的消费者分析可以更清楚地对消费者画像进行搜集和描摹。自媒体的粉丝分析，也会帮助对消费者的特征进行判断。毕竟，借助搜索指数等工具得出的数据都是相对宏观和模糊的。以上更具象的资源才是价值度更高的信息。

大部分水果生产商都还没意识到这一问题。大家长此以往并不重视对数据的积累和分析，尤其是对目标客户的分析。而“褚橙”上市之后，褚式农业的营销人员也会通过线下调研或者暗访的方式，观察线下商超或水果店中的消费者行为特征法。这些都是最真实的销售反馈。

市面上售卖的冰糖橙千千万万，却只有“褚橙”能从普通橙子中脱颖而出——这就是消费者对产品的可感知价值，是对品质“好”的诠释和说明。

小结：多年的企业管理和商场经历，让褚时健先生对于市场和客户的变化拥有了一种敏感的天性——不仅能够看到市场的作用，更能利用市场的规律为己所用，做好产品、做市场真正需要的好产品，这大概是褚时健先生天生的商业触觉。