中国烟草在线专稿三、入世后烟草商业面临的新形势对现有成本费用管理模式的挑战就我国国有企业整体改革而言，垄断行业改革落后于一般竞争性行业，烟草行业的改革又落后于银行、外贸、石油石化、电力、电信等其他垄断性行业。即使在烟草行业内部，近年卷烟商业的改革也滞后于卷烟工业。烟草工业的改革在迈大步走，烟草商业似乎在迈小步。我们不少卷烟流通企业的经营者仍停留在“说市场经济的话，走计划经济的路”的改革初级阶段徘徊之中。长期以来受计划管理、垄断经营体制的制约，“重生产，轻流通”观念在烟草行业根深蒂固，多数人至今仍错误地认为卷烟商业是工业销售部门职能延伸。卷烟商业企业处于卷烟生产厂家和零售商户的中间环节，根本不关心企业自身的品牌建设（现有体制下，几乎不给烟草商业拥有自己的贴标品牌的机会，按一些决策者的观点，烟草工业讲品牌培育，卷烟商业只讲服务，终生只能为别作嫁衣），不少消费者尚不清楚烟草公司与烟厂之间的关系，烟草商业的无形资产长期得不到开发和保护，企业的无形资产在经营核算中被严重低估，这都成为卷烟商业进一步发展严重思想障碍。在新世纪，无论国内还是国际经济的制高点正在发生变化，流通对生产的决定作用，使流通业开始取代生产成为经济的制高点。

谁掌握了现代流通，谁掌握了市场，谁控制了供应链，谁就能对生产制造起到决定性的影响和制约香烟生产成本，实际上成为生产的主导。世界范围内，各国企业间的变革已由生产能力、货币资本的竞争转向生产能力乘以流通能力和对人力资本获取能力的竞争。中国入世谈判中，以美欧为首的西方发达国家政府，对流通领域十分重视，要求我国开放流通市场，并在中国建立西方国家自己的流通网络，以利于西方国家的商品通过流通网络更方便地进入中国市场，进而扩大在中国市场的份额。具体到烟草问题上，欧盟代表曾强烈地要求我国取消烟草专卖专营并放开卷烟分销权，实际也是想通过控制卷烟分销渠道进而完全垄断我国的卷烟销售市场。因此，从某种角度说，以前我们低估了入世对卷烟商业企业的冲击程度。统计表明，在我国十三亿人口中，只有三亿多属具有较高支付能力、活跃的消费群体，这一人群中，绝大多数生活在沿海发达地区和大中城市。它是今后国外烟草巨头与我们争夺的优质客户资源。从已经对外资放开的百货零售业竞争的态势看，国外商业界的“航空母舰”沃尔玛、家乐福、麦德龙等进入中国开店的策略，首先是选择沿海发达地区和内陆大中城市。原因这些地区是全国商流、物流、信息流最活跃的区域，也是消费人口最集中、购买力最集中的区域。

受消费能力的限制，尤其是受商业成本的重要影响因素——物流业发展滞后的制约，国外商业巨头暂时还不会冒险进入中小城市和经济不发达地区。它们的策略必然会选择经济发达、人口集中的大中城市作为进军中国市场的突破口，可以想见不远的将来，在这一市场区域，中外烟草将展开一场短兵相接。卷烟销售渠道守不住，国内卷烟工业的市场地位、品牌地位也无从谈起。国家局提出，要重点抓好36家骨干烟厂和全国360多个地级烟草公司可以说是竞争战略的远见之举。对上述重大战略，我们烟草业不少人一时难于理解。在他们眼里，与国外烟草竞争是工业的事，国内烟草专卖不放开，外烟进入中国市场，只能选择国内烟草公司的销售网络，只要我们建好商业卷烟销售网络，就可以高枕无忧了。还有人认为，应把国内的烟草商业改造为专业化的现代物流公司，成为架在卷烟工业和卷烟零售户间的一座桥梁。此举一定程度上可以起到降低卷烟流通费的作用，但不会根本上提高卷烟商业的核心竞争力。从目前的实际举措看，烟草工商分离，烟草商业访销配送、行业信息化建设似乎是当前商业改革的主题。但大多数地区对今后改革前进的方向和具体措施仍不甚明了，基层的管理者普遍存在经营短期化行为，单纯为访销而访销，为信息化而信息化的现象仍十分普遍，而缺乏降低商业流通费用的压力和动力，对提高自身客户服务能力的认识不足。

商业的本质是做商品加服务，最终让顾客满意。现代商业竞争中，拥有忠诚顾客的数目和客户质量是企业赖以生存的最大资源。为什么沃尔玛作为一个零售企业，能超越生产汽车、钢铁、石油和飞机大炮等传统制造业大王而一跃升至世界五百强之首？根本原因有两个：一是现代经济社会已经由生产决定流通转向消费通过流通来决定生产，流通与生产地位的战略性发生变化，流通从生产的继续变成经济的先导，流通力正成为企业的核心竞争力之一；二是企业始终坚持为消费者提供最好服务的宗旨，通过低成本，低价格、优质服务赢得顾客。以前我们烟草商业对自己的现实和潜在竞争对手了解不够，尤其对它们的成本费用管理研究不深。我们曾试图在节约费用上有所作为，但迟迟未取得根本突破。原因在于行业内独家垄断经营体制下，企业缺乏压缩成本费用内在动力。上级主管部门力图通过直接监管等行政手段，掌握和控制下属企业的费用水平，但最终发现漠视市场经济内在法则，以间接评价方法代替市场直接评价成本太高，效果也不理想。如何令企业的节约降费工作由让我做变为我要做，唯一的办法是在烟草商业领域引入竞争机制，使企业的成本费用核算管理真正成为企业的内部问题，否则，那些成本费用管理不善的企业永远不会自动退出市场，资源不会在行业内部得到优化组合，优势企业也不会成长壮大。

上文中我们曾提到烟草企业的高额体制性成本问题。体制性成本，说到底是人的成本问题。近年香烟生产成本，我们行业中对人才不可谓不重视，整个行业职工培训费较以往有了显著增长，各省级公司都明确提出了长期浩大的人才引进计划。人才固然是企业之本，但烟草商业整体市场化改革严重滞后，企业缺乏加工和同化人才的能力，招聘大量的高学历人才的同时伴随人才的巨大闲置和浪费，严重时还可能带来混乱局面。跨国烟草公司进入中国市场表面上在与我们争夺国内巨大的卷烟消费市场，实质是与我们在进行卷烟企业经营管理人才的争夺战。这一点在已经对外资开放的行业和领域表现得相当明显。中国卷烟市场，中国人更熟悉，外企的进入必然采取人才本地化战略。随之而来的是，对国内烟草业高级人才的争夺将成为现实选择。现在很多人都在讲企业核心竞争力，哪些人能够决定企业核心竞争力的大小呢？是人力资本所有者，它包括企业掌握企业核心技术的专家和掌握企业核心经营管理能力的企业家。跨国烟草企业进入中国与我们竞争，重点就是放在对上述两类人才的争夺上，当然他们也不会放弃对一般人才的掠夺。如果我们现有体制不能保证有效吸纳和留住人才，再完备的销售网络也只能形同虚设。可以说，人才流失的损失，可能是烟草企业将来要付出的最大成本，也是我们最容易忽视的成本。

受现有会计制度及经济发展水平等多种因素的制约，我们企业尚不能提供比较完备的人力资本成本的会计资料。企业用于职工人力资源等方面的支出具体数据还不准确，具体效果则更难于评价。企业成本费用管理上采取的是一种见物不见人式方式。把员工简单视作只会产生消耗支出一般物化资产，而不是当作能源源不断产生效益的人力资源。相当多的经营者只是简单化地认为，企业每增加一人意味着增加一份人员开支。对优秀员工的评价标准是只讲奉献，不求索取。企业中最好、最优秀的人才是处于免费使用的状态，他们所创造的价值与所受的待遇不成比例。相反，那些能力平庸员工的，由于不能为企业创造较多价值，引进他们的成本和代价十分高昂。员工对企业的忠诚度下降，企业向心力、创造力在减弱。国家局提出，烟草商业要把卷烟工业、零售客户和消费者“三个满意”作为今后网建工作的中心，但其前提是，我们的企业必须首先做到让自己的员工满意才行。企业员工作为企业内部的客户，承担着为外部客户服务的重任，他们的能力水平和精神状态如何既关系外部客户的满意度的高低，更关系烟草商业的前途未来。目前，烟草商业外部客户满意率很低，只有40%左右，实际上已经从一个侧面昭示出我们企业内部客户——员工的满意率等方面存在严重危机。

一个建立在以权利为中心，层层对上级而无须对市场、对客户负责的管理体制下，怎么能指望它有足够的动力去践行“三个满意”的要求呢。四、完善烟草商业成本费用管理的几点思考1.继续推进烟草商业的体制改革烟草商业的高成本费用，不仅表现在单体企业上，更突出体现为整体上。行业单体利润的增加并不意味着整体利润的增加。维持现有商业体制框架内，控制成本费用的空间已十分有限，因此必须加快行业体制改革的步伐。改革的重点应放在选人机制、财务体制、经营方式等方面。一是：在选聘企业经营者方面，引进竞争机制。要摒弃过去那种单纯靠上级行政任命，以政治标准代替经营能力标准政府官员式的选拔模式，转而从全行业、全社会、甚至在全世界的范围内挑选合格的职业经理人；二是：财务管理体制上处理好集权与分权的关系。在取消县级公司法人地位的过程中，不能简单地采取“杯酒释兵权”的方式完全剥夺基层的一切财权。行业财务管理要形成协调有度、协同使用，明确上下级企业及企业内部间财务审批者的责、权、利，必要时分公司及以上一级的财务负责人可采取上一级委派并定期轮换的办法。为了提高财务资金运转效率，加强财务监控，要与专业银行积极合作，做好省级资金结算中心建立和运转工作；三是：经营方式上，由生产主导型和销售主导型向战略主导型转变。行业内要以战略的观点设计企业目标、组织结构、调配资源、组织业务；四是：降低交易成本措施。全国烟草商业纵横交错、高度垄断和条块分割的市场造成商业流通领域的高成本和低效率，因此实现卷烟销售大市场、大流通的目标，必在企业内外部引进竞争机制，加强法制管理，坚决取缔