摘要：文章结合烟厂开展的质量成本管理工作，就质量成本的提出、质量成本的构成、质量成本管理的步骤、质量成本优化以及在开展质量成本管理工作中需要注意的问题等方面进行了阐述。

—、前言

质量管理在经历了“质量检验”、“统计质量控制”和“全面质量管理”三个阶段后，开始迈向“6σ质量管理”阶段。6σ质量管理的焦点是在实现顾客满意目标的同时，取得最佳的财务贡献。但是传统观念认为，高质量和低成本是相互矛盾的，高质量的产品必然伴随着更高的成本，提高质量必然会增加成本，企业不可能获得双赢的效果。这种观点常常会使企业错失一个个通过改进质量水平降低成本，提高盈利能力的机会。那么如何在高质量和低成本之间实现平衡和统一呢?质量成本工具在质量过程和财务收益之间架起了一座桥梁。质量成本并不是通常所认为的质量功能的花费，它的实质是量化了因为劣质产品而产生的财务影响，使企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，是进行质量决策的依据，它的目标是通过改进质量来降低财务成本。可以说开展质量成本管理是提高企业利润的重要手段，一旦质量成本得以控制，所节约的开支就成为了企业的净利润。

二、质量成本与质量成本管理

质量成本是指企业为了保证和提高质量而支出的一切费用以及由于产品质量未达到既定标准而造成的一切损失的总和，它包括了一切防止质量缺陷的支出、评估及确保产品达到质量标准要求的支出，以及出现质量问题后善后工作的各项支出。从另外一个角度来讲，质量成本就是指当不存在质量问题时，那些所有将不复存在的成本的总和。质量成本通过将质量语言转换为货币语言，赋予了质量一个有形的价位，从而将质量与成本紧密地联系在一起。

质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。其职能包括:质量成本科目的设置，质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制。通过识别和量化由于不良质量导致的非增位活动和浪费，使质量改进的潜在价位不再抽象，从而帮助企业选择、确定和执行那些能够提供最大财务回报，同时能够提高顾客满意度的质量改进项目。同时，质量成本评估又可以作为一个测量质量改进过程有效程度的标尺。

三、质量成本管理的步骤

1、确立质量成本要素，构建质量成本分类目录

质量成本分为预防成本、损失成本和鉴定成本三大类，损失成本又进一步分为内部损失成本和外部损失成本。图2是质量成本要素的分配规则。

其中，内部损失成本、外部损失成本及分析故障原因的鉴定成本被归类为非符合性质量成本，预防成本和预先检验预防的鉴定成本被归类为符合性成本。质量成本管理的目标是降低非符合性成本以及符合性成本中的非增值部分。

我厂主要承担的是卷烟制造职能，根据我厂的特点，我们首先确定质量成本所覆盖的范围，我们将研究范围界定在工厂的生产领域，即因为生产劣质产品而导致的非增位

活动和浪费所产生的财务影响。接下来，我们确立了具体的质量成本要素，并按照图2所设置的规则将各要素对号归人适当的质量成本类别中，构建了如图3所示的质量成本分类

目录。

质量成本要素的确定是一项比较繁复的工作，需要对全厂生产领域进行全面排摸，尽可能确保不留空自点。

2、建立质量成本核算体系，对全厂质量成本进行评估

我们会同财务科、工艺质量科及各待评估部门制定了质量成本规程，规程内容包括对每个质量成本要素的描述、职责分配、核算方法以及质量成本数据的报告格式。由于质量成本报告只是一份管理报告，而非详细的财务报告，它主要用于识别能降低成本的质量改进项目，所以对各个要素的核算可以采取估算的方式，核算口径要尽可能保持简单性和有效性，

避免在一些细节上纠缠不清，否则会分散大家的注意力，延误质量改进的时机。

我们为第四级科目编制了以待评估部门为单位的明细表，由财务科核定单价后发放到各部门开展各要素数据的收集香烟生产成本，并进行自下而上的汇总，形成第三级、第二级科目汇总表以及总的质量成本汇总表，最终即可计算出我厂的质量总成本，即我厂因为劣质产品而导致的非增位活动和浪费所产生的财务影响。

3、开展质量成本分析，形成质量成本报告

质量成本分析是质量成本核算的深人，是对质量成本核算的资料进行归纳、比较和分析，它是质量成本管理的重要一环。通过质量成本分析可以得到必要的信息，寻找最重大的质量成本支出，确立高质量成本领域。质量成本分析可以从以下几个角度展开。

(1)利用结构相对指标对质量成本构成开展分析

质量成本构成分析是通过核算内部损失成本、外部损失成本、鉴定成本和预防成本分别占质量总成本的比率来分析工厂运行质量成本的项目构成是否合理。经验告诉我们，最合理的质量成本支出是预防成本:鉴定成本：损失成本=10%：40%：50%。如果损失成本大于70%，而预防成本小于5%，此时工厂处于质量改进区，工作重点应该放在质量改进上，通过适当增加预防成本来降低损失成本。通常，预防成本增加3%至5%，可以取得质量成本总额降低30%的良好效果。当损失成本占50%左右，预防成本占10%左右时，工厂是处于质量控制区，此时质量工作的重点是维持和控制在现有水平上。当损失成本小于40%，鉴定成本大于50%时，工厂是处于质量过剩区，此时不合格品率得到了控制，可以适当降低鉴定成本。

通过计算，我厂的内部损失成本占质量总成本的65左右，必须对其进行更深入一步的因果分析，揭示根本原因事件，并制定切实可行的措施，降低内部损失成本。我厂的外部成本占质量总成本的0.0002%左右，外部损失成本比率几乎接近于0的原因是我厂比较注重对产品的检验，产品出厂之前的整个检验过程包括生产车间的自检检验、工艺质量部门的过程检验和成品检验。经过上述三个阶段的检验，不合格品基本都在出厂之前被发现，转换成了内部损失。根据上述数据，我厂目前正处于质量改进区，需要开展一系列质量改进项目来提高产品质量，降低财务成本。

(2)利用趋势图对质量成本总额和四类质量成本金额开展分析

通过绘制趋势图分析质量成本变化趋势，评价质量改进效果。目前，我厂是以月为单位进行质量成本总额的趋势分析。鉴于每个月的产量会有所差异，所以在月度之间进行单纯的质量成本金额的比较是没有任何意义的，所以我们选择将产量作为基数，计算万支产量的质量成本金额(元/万支)，即每生产1万支卷烟投人的质量成本是多少元，从而可以在月度之间进行同度量位之间的比较。除了利用产量作为基数之外，我们还可以将全厂的生产成本作为基数计算百分比，即生产中每投入100元质量成本是多少元。

在对质量成本总额绘制趋势图，了解质量成本总额的变化趋势之后，我们再对四类质量成本金额绘制趋势图，以便了解预防成本、鉴定成本以及内外损失成本的变化趋势。

(3)利用动态相对指标对质量成本增减情况开展分析

增减值=计划期质量成本额一基期质量成本额

增减率=(计划期质量成本额一基期质量成本额)/基期质量成本额

我们首先对质量成本总额计算增减值和增减率，将计划期质量成本总额与上期质量成本总额作比较。

设质量总成本增减额=Z (元/万支)

为了进一步了解质量成本总额的增减值具体的分布情况，我们可以将质量成本总额的增减值分解到第二级科目，见下表1：

接下来，我们对第二级科目每一个项目的增减额分解到第三级科目香烟生产成本，例如表2显示的是内部损失成本增减额的分解情况：

进一步，我们将第三级科目每一个项目的增减额分解到第四级科目，例如表3显示的是废品损失成本增减额的分解情况：

通过上面对增加额指标的层层分解，我们可以非常清晰地了解到计划期质量成本总额与基期质量成本总额之间差异的具体分布情况。

(4)利用帕累托分析技术对损失成本开展分析

由于预防成本、鉴定成本的计划性比较强，而损失成本发生的偶然因素较多，所以对损失成本的分析是查找产品质量缺陷和管理工作中薄弱环节的主要途径。对于损失成本的分析可以采用帕累托分析技术对问题原因事件根据其作用大小排序，从中找出少数的关键原因。因为通常相对少的原因会对总成本造成相当大的影响，为得到最大幅度的改进，应该将重点集中于这些少数原因上。

通过分析，在我厂的内部损失中，废品损失占到70%左右，是造成损失成本较高的主要因素，所以我们需要对废品损失进行分解，查看造成废品损失的主要因素是什么。通过制作排列图，我们可以看到造成废品损失的主要因素是制丝、卷包废料(略)。于是，我们进一步对废品损失影响金额最大的几个来源进行分解。

我们首先对制丝废料按其构成要素进行分解，查看在构成制丝废料的各个要素中，哪几个要素所产生的影响最大。

我厂有三个与制丝工序相关的部门或工段，他们分别是一车间、三车间的制丝工段和膨丝车间。所以我们需要将制丝废料构成要素与其产生的部门相结合开展分析。

●确定每个部门产生制丝废料的主要影响因素：为每个部门的制丝废料构成要素各制作一张排列图，从中查看每个部门的哪一类制丝废料的金额最高。

●纵向比较：对每个部门的每个要素制作趋势图，进行与基期的纵向比较，分析其波动情况以及变化趋势。

●横向比较：对每个要素进行部门之间的横向比较，从而可以获知同一类制丝废料在哪个部门产生的较多，在哪个部门产生的较少。通过比较让我们在寻找潜在原因，采取改进措施之前可以借鉴其他部门好的操作方法。

鉴于各个部门的生产规模大小不同，我们将各部门的烟丝产量(针对一车间和三车间的制丝工段)或膨丝产量(针对膨丝车间)作为基数，计算每公斤烟丝(膨丝)产生的制丝废料金额(元/公斤)来对部门之间进行比较。

对于卷包废料主要是进行与基期的纵向比较和部门之间的横向比较。由于卷包废料产生的部门是二车间和三车间的卷包工段，所以我们把基数一设置为各部门的交库产量，计算每万支卷烟产生的卷包废料金额(元/万支)。对于其中的坏烟，我们还可以追溯到各个烟号，通过制作排列图，进一步分析坏烟主要产生于哪几个烟号。

通过上述层层递进式的因果分析，与基期的纵向比较，部门之间、产品之间的横向比较，我们可以找到高成本领域的根本原因事件。

4、成本驱动分析，确定高成本问题的本质，确立质量改进优先级。

质量成本评估仅仅显示出高质量成本领域，但没有揭示质量问题的源头，所以我们需要开展成本驱动分析，确定高成本问题的本质，即潜在的根本原因。成本驱动分析的开展可以利用六西格玛项目DMAIC方法中的界定、测量和分析三个阶段所提供的统计技术来实施。

在找出问题的本质之后进一步评估消除这些潜在原因所带来的净财务回报，从中找出回报高且时效短的项目来开展质量改进项目。

在开展质量改进项目之前，工厂可以先制定质量成本总额及质量成本构成比例的目标与达到目标的实施计划，同时将质量成本指标进行层层分解，落实到各个职能部门，各个职能部门制定各自制定降低成本的目标以及达到目标的实施计划，并对质量成本计划指标的完成情况进行定期或不定期地分析。

四、质量成本优化

质量成本优化一般遵循下述几个策略：

1、直接跟踪内部损失成本和外部损失成本，对损失成本高的项目加强纠正预防措施，进行质量改进，使得内部损失下降。

2、调查预防成本所涉及的预防活动的适当性和有效比，确保预防活动能够推动质量改进。

3、分析鉴定成本，对于因为没有充分建立鉴定项目而面临损失成本过高的情况适当地增加鉴定费用，对于已经达到甚至是远远超过标准的工序可适当地考虑降低鉴定费用。

目前，烟厂正处于质量改进区，可以采取一些质量改进措施，即投人一定量的预防成本来降低损失成本，进而降低鉴定成本，最终降低质量总成本。当预防成本的增加幅度远远大于损失成本的减少幅度时，即采取质量改进措施后，质量总成本反而上升了，则我们可以认为工厂进入了质量控制区，达到了最佳质量成本点。

传统观点认为，在达到最佳质量成本点之后，如果要进一步提高产品质量，其所花费的成本将超过提高质量所带来的收益，所以通常企业实施质量成本管理的目标是在达到最佳质量成本点后，将注意力从通过增加预防措施来提高产品质量和降低损失成本转移到通过提高检验工作效率来降低鉴定成本上来。但是六西格玛的观点认为在达到最佳质量成本点之后进一步持续加强纠正预防措施，使产品质量达到5、6个西格玛的水平时，虽然总质量成本会有所增加，但如果此时质量收入的上升幅度大大高于质量成本上升的幅度，这应该是一个好现象，此时次品率会降到百万分之三点四，可以大大提高顾客满意度，争夺市场份额，提升企业信誉，究竟采用何种优化策略将取决于企业的经营战略目标。

五、开展质量成本管理工作中的注意点

1、由于因果之间的时间滞后，质量改进并不能立竿见影地显示出质量成本的降低，在初始阶段可能会出现质量总成本增加的情况，所以一定要消除面对这种状况时的失望情绪，坚信质量总成本暂时的增加将预示其大幅度的降低。

2、随着质量成本管理工作的深人开展，大家对质量损失行为的识别会逐渐准确，在早期评估中被忽略的质量成本要素在后期可能会被发现并报告，所以在开始几年，质量总成本会出现持续增长的现象。

六、结束语

烟厂的质量成本管理工作正处于一个起步阶段，以上是笔者在参与该项工作过程中的一些体会。希望通过质量成本管理工作的开展能够在工厂的质量管理工作中发挥出积极的作用，进一步健全工厂的质量过程。